Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Czy twoje alianse nie są zanadto stabilne?

Czy twoje alianse nie są zanadto stabilne?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 35, styczeń 2006

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
James Banford pracuje w biurze firmy McKinsey & Company w Waszyngtonie jako konsultant.

David Ernst jest partnerem w biurze firmy McKinsey & Company w Waszyngtonie i liderem projektów dotyczących finansowania przedsiębiorstw i aliansów. Jest współautorem książki Collaborating to Compete (Wiley, 1993).

FRAGMENT:
Menedżerowie często lamentują nad niestabilnością biznesowych aliansów. Tymczasem, tak naprawdę, największym mankamentem wspólnych przedsięwzięć jest ich kostyczność. Alianse odgrywają bardzo istotną rolę niemal we wszystkich branżach – od transportu lotniczego i wydobycia ropy po produkcję leków i półprzewodników. Z naszych ustaleń wynika, że na alianse przypada od 15% do 20% łącznych przychodów, aktywów lub zysków „zwykłego” przedsiębiorstwa. Alianse mogą być bardzo udane – o czym świadczą takie przykłady jak Airbus, Cingular czy Visa International – ale są też takie, które notują niezbyt imponujące wyniki. W sumie odsetek udanych aliansów nie przekracza 50%, a średni okres trwania wspólnych, biznesowych przedsięwzięć wynosi zaledwie od 5 do 7 lat...

Pełny artykuł zawiera: 34664 znaków

STRESZCZENIE:
Z adresowanej do ponad 30 przedsiębiorstw ubiegłorocznej ankiety firmy McKinsey wynika, że ponad 70% z tych firm zaangażowało się w poważne wspólne przedsięwzięcia, które nie spełniają oczekiwań i wymagają reorganizacji. Inne badania dowodzą natomiast, że alianse, które poszerzają lub w jakikolwiek inny sposób modyfikują swoją skalę działania, mają znacznie większe szanse na sukces (79%) niż alianse, w których nie zachodzą żadne istotne zmiany (33%). Tymczasem firmy matki nie dokonują regularnych analiz swoich aliansów pod kątem potrzeby ich reorganizacji lub podjęcia doraźnych działań naprawczych. W ten sposób tracą ogromną szansę. Firma, która zdecyduje się na restrukturyzację tylko jednego dużego aliansu, ma szanse zwiększyć swoje roczne zyski o 100 – 300 milionów dolarów. Oto przepis na to, jak przekształcić alians w bardziej dochodowe przedsięwzięcie.

1. Uruchomienie procesu. Dokonuj systematycznych przeglądów ważniejszych aliansów, by ocenić, które z nich wymagają restrukturyzacji. Kiedy zajdzie taka konieczność, wyznacz skład zespołu do spraw restrukturyzacji i znajdź menedżera wysokiego szczebla, który zadba o odpowiedni przebieg procesu.

2. Diagnoza kondycji aliansu. Oceń przedsięwzięcie pod względem struktury własnościowej i finansów, strategii, operacji, zarządzania oraz struktury organizacyjnej i umiejętności pracowników.

3. Określenie opcji. Na podstawie diagnozy zdecyduj, czy twoim celem będzie naprawa, rozwój czy likwidacja aliansu.

4. Wprowadzenie zmian. Przeprowadź szeroko zakrojoną i konsekwentną akcję informacyjną, by uzyskać poparcie dla zmian wśród kierownictwa aliansu i firm założycielskich.