Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Cztery strategie sukcesu w dobie inteligentnych usług

Cztery strategie sukcesu w dobie inteligentnych usług

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 36, luty 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Glen Allmendinger jest założycielem i prezesem firmy Harbor Research, która zajmuje
się doradztwem strategicznym i wytyczaniem kierunków rozwoju firm. Firma posiada biura w Bostonie i San Francisco.

Ralph Lombreglia jest wiceprezesem Harbor Research, która zajmuje się doradztwem strategicznym i wytyczaniem kierunków rozwoju firm. Firma posiada biura w Bostonie i San Francisco.

FRAGMENT:
Jeśli twoja firma należy do licznego grona firm produkcyjnych, pewnie starasz się ze wszystkich sił zwiększyć przychody z usług. Aby osiągnąć ten cel, najlepiej jest zacząć od samych produktów i wyposażyć je w tak zwane inteligentne funkcje. Każda firma produkcyjna, która nie zdała sobie jeszcze sprawy z faktu, że musi stać się również przedsiębiorstwem usługowym, jest dzisiaj w poważnym niebezpieczeństwie. To smutne, ale jest jeszcze wiele przedsiębiorstw, które myślą o sobie jako o wytwórcach rzeczy materialnych i którym marże brutto, zyski operacyjne oraz inne mierniki sukcesu kojarzą się wyłącznie ze sferą produktów. Jednak nawet ich światlejsi konkurenci – którzy zaczęli owijać swoje produkty w wartościowe usługi i w wielu przypadkach czerpią z tych usług bezpośrednie zyski – osiągają tylko przejściową przewagę konkurencyjną. Biorąc na siebie różne ciężary, takie jak serwisowanie urządzeń lub odnawianie stanu zapasów, mają szanse poprawić swoje relacje z klientami, ale to wszystko, na co mogą liczyć... 

Pełny artykuł zawiera: 44058 znaków

STRESZCZENIE:
Większość firm produkcyjnych ma świadomość, że prawdziwe pieniądze robi się nie na produktach, ale na usługach. Znanymi przykładami udanego przejścia z jednego sektora do drugiego są takie firmy, jak General Electric i IBM, których przychody i zyski pochodzą dziś w dużej mierze z usług o dodanej wartości. Naśladowcy tych firm mogą jednak przegapić swoją szansę.

Zdaniem autorów artykułu, samo świadczenie usług nie jest już wystarczającym atutem. Obecnie lepiej jest mieć w swojej ofercie usługi, które bazują na produktach wyposażonych w sztuczną inteligencję.

W nowym, usieciowionym świecie będziemy mieli do czynienia z czterema modelami biznesowymi. Działając w pojedynkę, firma może pełnić rolę wycinkowego innowatora. W tym modelu usieciowiony produkt będzie przesyłał producentowi informacje, które umożliwią optymalizację procesu świadczenia usług, eliminowanie jałowych działań i niegospodarności w wykorzystaniu środków oraz zwiększenie dochodowości tych usług. W pojedynkę firma może również realizować bardziej agresywny model rozwiązywania problemów. W tym modelu usieciowiony produkt jest pozycjonowany jako „dostawca rozwiązań”, zdolny do zapewnienia szerszego zakresu wysoko wartościowych usług niż produkt oferowany przez wycinkowego innowatora. Natomiast firma, która oferuje system gromadzący i przetwarzający dane z wielu produktów zainstalowanych w budynku lub mieszkaniu, może być tak zwanym agregatorem lub synergikiem. W obu tych przypadkach wykorzystanie szansy polegającej na świadczeniu inteligentnych usług wymaga nawiązania współpracy z innymi firmami. Produkt oferowany przez agregatora odgrywa rolę piasty, która zbiera i przetwarza informacje – oraz tworzy cenny zbiór danych. Produkty oferowane przez firmy synergiczne są natomiast szprychami, które wzbogacają system o cenne dane lub funkcjonalności.