Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Co zrobić, aby komunikacja wspierała rozwój i uczenie się w firmie

Co zrobić, aby komunikacja wspierała rozwój i uczenie się w firmie

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 21, listopad 2004

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Chris Argyris jest emerytowanym profesorem katedry ufundowanej przez Jamesa B. Conanta w szkole biznesu i edukacji w Harvardzie, autorem książki Overcoming Organizational Defenses (Allyn and Bacon, 1990) i Knowledge for Action (Jossey-Bass, 1993).

FRAGMENT:
Przedsiębiorstwom XXI wieku trudno będzie przetrwać – nie mówiąc o rozkwicie – jeśli ich pracownicy nie będą wykonywać swoich obowiązków lepiej niż dotąd. Nie musi to wcale oznaczać, że mają zapracować się na śmierć. Trzeba natomiast, żeby nauczyli się ponosić rzeczywistą odpowiedzialność za swoje zachowanie, zdobywali wartościową wiedzę zawodową, dzielili się nią z innymi oraz właściwie wykorzystywali swoje uprawnienia do rozwiązywania najistotniejszych problemów firmy. To żadna nowina. Większość kadry zarządzającej zdaje sobie sprawę, że presja konkurencji wymaga efektywniejszego uczenia się, częstszego delegowania uprawnień na pracowników niższych szczebli oraz większego zaangażowania ze strony wszystkich zatrudnionych. Menedżerowie wiedzą też, że kluczem do poprawy wyników jest lepsza komunikacja między pracownikami...

Pełny artykuł zawiera: 46028 znaków

STRESZCZENIE:
Przedsiębiorstwom XXI wieku trudno będzie przetrwać - nie mówiąc o rozkwicie - jeśli ich pracownicy nie będą wykonywać swoich obowiązków lepiej niż dotąd. Nie musi to wcale oznaczać, że mają zapracować się na śmierć. Trzeba natomiast, żeby nauczyli się ponosić odpowiedzialność za swoje zachowanie, zdobywali wartościową wiedzę zawodową, dzielili się nią z innymi oraz właściwie wykorzystywali swoje uprawnienia do rozwiązywania problemów firmy.

To żadna nowina. Większość kadry zarządzającej zdaje sobie sprawę, że presja konkurencji wymaga efektywniejszego uczenia się, częstszego delegowania uprawnień na pracowników niższych szczebli oraz większego zaangażowania ze strony wszystkich zatrudnionych. Menedżerowie wiedzą też, że kluczem do poprawy wyników jest lepsza komunikacja między pracownikami.

Nowiną jest to, że te dobrze znane nam techniki, stosowane według reguł sztuki, w rzeczywistości hamują procesy uczenia się i komunikacji, które w nowoczesnych firmach powinny dotyczyć nie tylko menedżerów, lecz także pozostałych pracowników.

Wiele lat temu, gdy przedsiębiorstwa zatrudniały pracowników wyłącznie po to, by wykonywali odgórne polecenia, właściwe i skuteczne narzędzia komunikacji stanowiły badania ankietowe czy częste wizyty robocze u pracowników. Zresztą metody te wciąż mogą stanowić źródło użytecznej wiedzy na temat takich zagadnień, jak ocena stołówki pracowniczej lub przywilejów parkingowych, oraz dostarczać cennych danych ilościowych na potrzeby takich programów jak TQM (Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością). Nie skłaniają jednak ludzi do refleksji nad własną pracą i zachowaniem ani nie pozwalają dotrzeć do głęboko ukrytych i potencjalnie niebezpiecznych zjawisk, które powinny motywować do uczenia się oraz implikować rzeczywiste zmiany w firmie.