Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Chcesz zostać prezesem? To trudniejsze, niż myślisz

Chcesz zostać prezesem? To trudniejsze, niż myślisz

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 45, listopad 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Dan Ciam­pa jest doradcą m­enedżerów wysokiego szczebla, zwłaszcza w okresach zm­ian na najwyższych stanowiskach. Jest współau­torem,­ obok Michaela­ Watkinsa­, książkiRight
from the Start: Taking Charge of a New Leadership Role
 (Harvard Bu­siness School Press 1999) i artyku­łu „The Su­ccessor’s Dile­mm­a” (HBR, listopad-gru­dzień 1999).

FRAGMENT:
W firmie w wyniku subtelnego procesu selekcji na samej górze okazuje się, kto może zostać prezesem, a kto nie. Paradoks polega na tym, że to, co umożliwia ci ubieganie się o to stanowisko, nie wystarczy do jego zdobycia, będziesz potrzebował także innych umiejętności. Wkrótce po wygraniu wybo­rów na prezydenta USA w 1960 roku John Kennedy zaoferował Robertowi McNamarze, prezesowi Forda, stanowisko sekretarza skarbu. McNamara nie przyjął tej propozycji, mówiąc, że jeszcze nie jest przygotowany do objęcia tego stanowiska. Kennedy zaproponował więc mu stanowisko sekretarza obrony. Kiedy McNamara ponownie odmówił z takim samym uzasadnieniem, zawiedziony Kennedy powiedział: „Bob, nie ma też żadnej szkoły, która uczyłaby, jak być prezydentem!”...

Pełny artykuł zawiera: 35931 znaków

STRESZCZENIE:
Większość kandydatów na następców szefów firm to ludzie dostatecznie utalentowani, ciężko pracujący i wystarczająco mądrzy, aby dojść na sam szczyt – a jednak nie udaje im się uzyskać najwyższego stanowiska. Nie zdają sobie bowiem sprawy z tego, że cechy, które pomogły im w osiągnięciu stanowiska numer 2, nie wystarczą do osiągnięcia stanowiska numer 1.

Autor wyjaśnia, że oprócz dobrego zarządzania swoją firmą kandydat na stanowisko prezesa musi opanować sztukę tworzenia koalicji i zdobywania wsparcia. Musi też zwiększyć swoją samoświadomość oraz wrażliwość na potrzeby szefa i wpływowych kolegów, ponieważ kiedy już znajdzie się na ścieżce prowadzącej do najwyższego stanowiska, zazwyczaj uzyskuje niewiele informacji zwrotnych.

Kiedy sukcesja nie przebiega dobrze – albo w ogóle zawodzi – wielu ludzi ponosi znaczne koszty: pracownicy, oczekujący gładkiego przekazania władzy na górze; inwestorzy, oczekujący ciągłości przywództwa; rodziny, zmuszone do zmiany miejsca zamieszkania, gdy praca na nowym stanowisku nie przebiega zgodnie z oczekiwaniami. Winę za to ponoszą między innymi rady nadzorcze, które nie nadzorują procesu przekazania władzy albo obciążają szefów firm odpowiedzialnością za gładki przebieg zmian, działy zasobów ludzkich, które powinny służyć pomocą, ale nie dorastają do tego zadania; i sami szefowie, którzy kiepsko przygotowują swoich potencjalnych następców.

Jednakże kandydat na najwyższe stanowisko również ponosi dużą odpowiedzialność. Może radykalnie zwiększyć swoją szansę na sukces przez zrozumienie punktu widzenia szefa, przez poznanie własnych ograniczeń i poznanie tego, co psycholog Gerry Egan nazwał „organizacją cieni”, czyli polityczną stroną firmy, charakteryzującą się domyślnymi relacjami i koalicjami. Co najważniejsze, musi nauczyć się zachowywać w sposób dojrzały i mądry, sygnalizujący, że jest już w pełni gotowy – a nie „niemal gotowy” – aby zostać prezesem firmy.