Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Bezkompromisowy lider

Bezkompromisowy lider

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 65/66, lipiec-sierpień 2008

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Michael Beer jest emerytowanym profesorem zarządzania w Harvard Business School i przewodniczącym organizacji TruePoint Center for High Commitment and High Performance.

Russell A. Eisenstat  był wykładowcą w Harvard Business School w Bostonie. Jest byłym prezesem organizacji Center of Organizational Fitness (obecnie Truepoint).

Nathaniel Foote był partnerem w firmie doradczej McKinsey & Company.

Tobias Fredberg  wraz z Flemmingiem Norrgrenem pracują na wydziale Chalmers University ofTechnology w Göteborgu w Szwecji. Eisenstat, Foote, Fredberg i Norrgren są członkami TruePoint Center oraz doradcami w firmie TruePoint Partners, której misją jest pomaganie liderom w budowaniu instytucji o wysokim zaangażowaniu i wysokich wynikach.

Flemming Norrgren  wraz z Tobiasem Fredbergiem pracują na wydziale Chalmers University ofTechnology w Göteborgu w Szwecji. Eisenstat, Foote, Fredberg i Norrgren są członkami TruePoint Center oraz doradcami w firmie TruePoint Partners, której misją jest pomaganie liderom w budowaniu instytucji o wysokim zaangażowaniu i wysokich wynikach. 

FRAGMENT:
Liderzy silnie zaangażowanych firm o wysokiej wydajności nie chcą dokonywać wyboru między ludźmi a zyskami. Rola prezesów polega w dużym stopniu na zarządzaniu konfliktem między koniecznością ciągłego zwiększania wydajności pracy a dbaniem o interesy i dobro pracowników. Ich firmy są równocześnie podmiotami gospodarczymi, których przetrwanie i pomyślność zależy od dostarczania najwyższej wartości na wymagającym, niewybaczającym błędów rynku globalnym, i instytucjami społecznymi oddziałującymi w ogromnym stopniu na życie pracowników. Niestety, zbyt wielu liderów postrzega swoją organizację tylko w jednym z tych wymiarów. Pod wpływem nacisku rynków kapitałowych wielu prezesów koncentruje się wyłącznie na interesach udziałowców, i to z determinacją, która może spowodować rozczarowanie pracowników oraz spadek ich zaangażowania w wypracowywanie długookresowej wartości firmy. Z kolei ci, którzy być może posiadają imponujące udziały w rynku lub działają na rynkach chronionych, troskę o pracowników firmy, jej kulturę i dziedzictwo posuwają zbyt daleko... 

Pełny artykuł zawiera: 29990 znaków

STRESZCZENIE:
Rola prezesów polega w dużym stopniu na zarządzaniu konfliktem między koniecznością ciągłego zwiększania wydajności pracy a dbaniem o dobro pracowników. Jednak pod wpływem nacisku rynków kapitałowych wielu z nich koncentruje się na interesach udziałowców, co może powodować rozczarowanie pracowników. Inni z kolei przykładają tak wielką wagę do dziedzictwa firmy, że nie zauważają, jak ich organizacja popada w samozadowolenie. Mimo to niektórym liderom udaje się uniknąć tych pułapek i zbudować firmy o silnym zaangażowaniu i wysokiej wydajności (SZWW).

Prezesi firm SZWW angażują się mocno w sprawy dotyczące pracowników i kontaktują się z nimi osobiście i bezpośrednio. Mobilizują personel wokół ukierunkowanego programu działań i koncentrują się tylko na jednej lub dwóch inicjatywach. Pracują nad zbudowaniem grupowego potencjału przywódczego. Wkładają też sporo pracy w określenie wspólnego celu (sensu działania), który wzbudzi pozytywną reakcję emocjonalną. Cel ten zawiera w sobie trzy obietnice: firma pomoże pracownikom zbudować lepszy świat, osiągać wyniki, z których będą dumni, i stworzyć środowisko umożliwiające im rozwój.

Menedżerowie firm SZWW traktują zadanie określania i utrzymania moralnej oraz strategicznej równowagi firmy na konkurencyjnym rynku jako powołanie lub formę sztuki, a nie jako problem techniczny. Doprowadzają do tego, że ich firma jest mocniej związana z rynkiem i otaczającą rzeczywistością, a przy tym wzmacniają jej podstawowe wartości.