Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Bezbolesne zarządzanie zmianą

Bezbolesne zarządzanie zmianą

Artykuł pochodzi z HBRP nr 5, lipiec 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Eric Abrahamson jest profesorem zarządzania na Columbia University w Nowym Jorku, gdzie wykłada i prowadzi badania nad zachowaniami w organizacji i sterowaniem zmianą.

FRAGMENT:
Firmy muszą się zmieniać, aby przetrwać. To pewnik.Ale zmianie nie zawsze musi towarzyszyć zamieszanie i ból. Czasem wprowadzane w organizacji reformy są skuteczniejsze i przynoszą lepsze wyniki, gdy mniej bolą. Takie założenie leży u podstaw nowego podejścia do zarządzania zmianą – dynamicznej stabilizacji. Oto na czym ona polega...

Pełny artykuł zawiera: 25315& znaków

STRESZCZENIE:
Zmieniaj się albo giń – to oczywiście banał. Ale podobnie jak wiele innych banałów, ten jest prawdziwy. Niestety, jest też prawdziwe jego uzupełnienie: wiele firm zmienia się, ale i tak ginie. Zmiana wywołuje wstrząs, który może zniszczyć firmę. Autor na podstawie swoich badań prowadzonych w ciągu ponad dziesięciu lat wskazuje, że firmy powinny na przemian wprowadzać duże i mniejsze zmiany w starannie zaplanowanych okresach, przy wykorzystaniu procesów, które nazywa majsterkowaniem i składaniem (składanie to majsterkowanie na dużą skalę). Wynikiem tego jest dynamiczna stabilizacja, która umożliwia wprowadzanie zmian bez zadawania przedsiębiorstwu śmiertelnego bólu.

Autor, korzystając z przykładów – od General Electric do Barnesandnoble.com – opisuje dynamiczną stabilizację jako proces ciągłych, lecz stosunkowo drobnych, rekonfiguracji sposobów postępowania i modeli działalności, zamiast tworzenia wszystkiego od nowa.

Firmy, które chcą skutecznie wprowadzić zmiany, powinny w trakcie majsterkowania i składania stosować się do czterech wskazówek: nagradzać za bezwstydne naśladownictwo; wyznaczyć dyrektora ds. pamięci, który pomoże firmie uniknąć powtarzania dawnych błędów; majsterkować i składać najpierw wewnątrz firmy, zanim zacznie się poszukiwać rozwiązań na zewnątrz, oraz zatrudniać ludzi o wszechstronnym przygotowaniu, bo ci na ogół z większą wprawą majsterkują i składają.

Jako wzór skutecznego regulowania tempa zmian autor przytacza działalność Lou Gerstnera w IBM, American Express Travel Related Services i RJR Nabisco. Początkowo Gerstner w każdej z tych firm przeprowadzał szybkie, destrukcyjne zmiany, ale miał genialne wyczucie, kiedy należy odpocząć. Zwracał baczną uwagę na objawy cynicznych postaw i wypalania się ludzi. Oscylowanie między wielkimi i małymi zmianami przyczynia się do zapewnienia firmom dynamicznej stabilizacji. Co ważniejsze, toruje drogę do naprawdę skutecznych reform.