Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Audyt procesowy

Audyt procesowy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 56, październik 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Michael Hammer jest założycielem Hammer and Company, firmy badawczej i szkoleniowej w dziedzinie zarządzania z siedzibą w Cambridge w stanie Massachusetts. 

FRAGMENT:
Nowy model, równie wszechstronny jak łatwy w zastosowaniu, pomaga firmom planować i realizować transformację opartą na procesach. Zarządzanie procesami stało się powszechnie akceptowanym elementem biznesowej rzeczywistości. Gdy 17 lat temu po raz pierwszy opisywałem tę koncepcję na łamach Harvard Business Review1, wydawała się czymś nowym i kontrowersyjnym. Obecnie oparte na procesach podejście do transformacji jest chlebem powszednim w przedsiębiorstwach na całym świecie. Mało który menedżer kwestionuje tezę, że przeprojektowanie procesów biznesowych – sekwencji zadań, których wykonanie obejmuje całość organizacji – może zaowocować znaczną poprawą wyników i pozwala zaoferować nabywcom wyższą wartość w sposób, który jednocześnie przyniesie większe zyski akcjonariuszom. Dzięki analizie, pomiarom i przeprojektowaniu procesów wewnętrznych oraz procesów obsługi klienta różnej wielkości firmy z wielu branż znacznie obniżyły koszty, poprawiły jakość i szybkość działania, wreszcie zwiększyły zyskowność... 

Pełny artykuł zawiera: 42380 znaków

STRESZCZENIE:
Niewielu członków wyższej kadry zarządzającej kwestionuje tezę, że przeprojektowanie procesów biznesowych może przynieść wyjątkową poprawę w zakresie kosztów, jakości, szybkości działania, rentowności i w innych ważnych obszarach. A jednak pomimo dobrych intencji i kosztownych inwestycji wiele takich prób kończy się niepowodzeniem, gdyż kierownictwo nie potrafi określić, co dokładnie należy zmienić, w jakim stopniu i w którym momencie. W rezultacie wiele organizacji, podejmując próbę transformacji procesów biznesowych, odnotowuje co najwyżej niewielkie postępy.

Michael Hammer przez ostatnie pięć lat pracował z grupą czołowych firm nad opracowaniem modelu PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) – nowego systemu pozwalającego menedżerom zrozumieć, sformułować i ocenić wysiłki zmierzające do transformacji opartej na procesach. Wyodrębnił on dwie grupy determinant, niezbędnych, by procesy mogły osiągać wyjątkowo dobre i trwałe wyniki. Czynniki umożliwiające realizację procesów, które mają wpływ na indywidualne procesy, określają, w jakim stopniu dany proces jest w stanie sprawnie funkcjonować. Jednak czynniki te nie wystarczą, by firma rozwinęła procesy o wysokiej wydajności. Potrzebne są także zdolności organizacyjne, dzięki którym może wykształcić się środowisko sprzyjające rozwojowi procesów.

PEMM różni się od innych modeli, takich jak na przykład Capability Maturity Model Integration (CMMI), tym, że można go stosować we wszystkich branżach i do dowolnych procesów. Autor opisuje także, w jaki sposób kilka znaczących firm – w tym Michelin, CSAA, Tetra Pak, Shell, Clorox i Schneider National – znajdujących się na różnych poziomach pod względem siły czynników i zdolności do oceny postępów w zakresie transformacji opartej na procesach, z powodzeniem wykorzystało PEMM i osiągnęło znaczną poprawę wyników.