Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Aby osiągnąć sukces w perspektywie długookresowej, skoncentruj się na celach średniookresowych

Aby osiągnąć sukces w perspektywie długookresowej, skoncentruj się na celach średniookresowych

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 61, marzec 2008

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Geoffrey A. Moore jest dyrektorem zarządzającym firmy doradczej TCG Advisors, z siedzibą w San Bruno w Kalifornii, i wspólnikiem w firmie Mohr, Davidow Ventures, z siedzibą w kalifornijskim mieście Menlo Park. Napisał książkę Dealing with Darwin (Portfolio, 2005). 

FRAGMENT:
W obszarze strategii „ziemia niczyja” to przestrzeń pomiędzy rocznym budżetem a długookresowym planem działalności. Stratedzy biznesowi lubią myśleć w kategoriach portfela projektów i produktów. Zarówno gdy chodzi o wyznaczenie proporcji pomiędzy liczbą „dojnych krów” i „wschodzących gwiazd”, jak i o przedsięwzięcia komercyjne, które przynoszą zysk w różnych fazach cyklu gospodarczego, dobrze jest dysponować zestawem narzędzi pozwalających na pełną analizę składu portfela i na mądre wyważenie typów podejmowanych inwestycji. Od autorów opublikowanej w latach dziewięćdziesiątych książki The Alchemy of Growth, Mehrdada Baghaia i jego kolegów z firmy McKinsey, nauczyliśmy się, że zarządzanie portfelem przedsięwzięć obejmuje trzy horyzonty czasowe. Według tej koncepcji Horyzont 1 odpowiada zarządzaniu z myślą o bieżącym okresie sprawozdawczym, ze wszystkimi jego krótkookresowymi problemami i dylematami, Horyzont 2 wiąże się z zagospodarowaniem nowych, obiecujących szans rynkowych, które znajdują się już w pierwszej fazie rozwoju, a Horyzont 3 – z kreowaniem nowych przedsięwzięć komercyjnych, które zapewnią firmie rynkowy byt w przyszłości. Postrzeganie działalności firmy przez pryzmat horyzontu czasowego ma szczególne znaczenie dla menedżerów, którzy starają się zagwarantować swojemu przedsiębiorstwu możliwości przetrwania i rozwoju przez długi czas...

Pełny artykuł zawiera: 31695 znaków

STRESZCZENIE:
Kiedy firma o ugruntowanej pozycji na rynku nie wytrzymuje konkurencji w długim okresie, często można ten stan przypisać „luce w Horyzoncie 2”, twierdzi Geofrrey Moore. Odwołuje się tym samym do koncepcji strategicznych horyzontów czasowych, zdefiniowanej przez Mehrdada Baghaia i jego kolegów z firmy McKinsey w książce The Alchemy of Growth: Horyzont 1 koncentruje się na bieżącej działalności nastawionej na generowanie przychodów; Horyzont 2 obejmuje zbiór innowacji przechodzących proces komercjalizacji; a Horyzont 3 to przede wszystkim prace badawczo-rozwojowe mające znaleźć klucz do sukcesu w przyszłości. 

Cisco Systems jest jedną z tych firm, które dostrzegają problem horyzontów. Najpierw prezes John Chambers uwolnił projekty należące do Horyzontu 2 od wielu nacisków, jakim podlega Horyzont 1 – na przykład zreorganizował system regionalizacji sprzedaży w taki sposób, by rynki wschodzące nie były traktowane po macoszemu. Potem nadał rozpęd niektórym projektom z Horyzontu 2, wzmacniając je branżowymi przejęciami, zwiększając ich skalę działania i obligując kadrę kierowniczą do poświęcania im większej uwagi. Z tego samego powodu zobowiązał szefa działu opracowywania nowych produktów do myślenia kategoriami przedsięwzięć komercyjnych, a nie produktów – wiedząc, że te ostatnie często giną gdzieś na dnie bagażników handlowców. Najważniejszy jest jednak fakt, że Cisco przyznaje projektom z Horyzontu 2 priorytet, by nie musiały konkurować bezpośrednio z dojrzałymi przedsięwzięciami. Efektywność tych projektów jest oceniana przy użyciu mierników odpowiadających specyfice nowych przedsięwzięć, a same projekty są zarządzane przez najlepsze talenty menedżerskie w firmie.